Lucro na empresa
O ano tem se mostrado particularmente difícil para as indústrias de confecção do vestuário. O lucro, algo que já era raro no segmento, este ano sumiu. Empresas que antes mantinham títulos a receber, em carteira, hoje estão com todos descontados, em bancos, ou pior, em agiotas. Como sobreviver? Empresas só sobrevivem com lucro, pois, além de remunerar o capital aplicado no negócio, ou pagar dividendos aos acionistas, é preciso que parte dele seja reinvestido na empresa, para assegurar o crescimento e a sobrevivência. Como fazer isto se afirmamos acima que o lucro sumiu? Calma, apesar da copa, ainda dá para salvar o ano com um bom trabalho na coleção verão. Ao final, os competentes sobrevivem. Quem são os competentes? São os que conseguem analisar a empresa frente a mercado, produto, preços, custos, produtividade e, quando não encontrarem solução sozinhos, pedir ajuda. O mercado este ano está ruim, vendas mais baixas em média, porém, alguns estão vendendo o mesmo da coleção passada e outros ainda com crescimento de até 10% no volume vendido, enquanto a maioria, para vender menos que em coleções passadas, estão oferecendo descontos como atrativo comercial. Estes, infelizmente, podem acabar. Uma análise profunda no produto, é a primeira coisa a fazer. Ele está atendendo o mercado? Estou mantendo o DNA de minha empresa, aquilo que no passado me colocou aonde cheguei, permitindo ter lucro e alavancar o crescimento da empresa? Ou optei por despojar os produtos para oferecer preços menores? Analisar os preços, também frente ao mercado e ao produto é o próximo passo. Lembrem-se, em tempos bicudos, reduz-se os ganhos, ou até o eliminamos. O pró-labore simbólico pode ser de grande ajuda. Analise os custos fixos, veja onde podem ser cortados. Uma empresa competitiva é aquela que para cada real gasto com mão de obra direta (quem realmente faz o produto seja interno ou externo) tenha entre oitenta centavos e um real de custo fixo. (o total das despesas fixas e salários indiretos, inclusive pró-labore e custo financeiro). Encontrei recentemente uma empresa em que este índice era de 2,35. O mercado não paga por sua ineficiência. Conheça o PONTO DE EQUILÍBRIO de sua empresa, também chamado de ponto do zero a zero. Ou seja, quanto você precisa vender para pagar o custo fixo de sua empresa. Aqui reside uma grande parte dos problemas que citamos acima. Empresas desconhecem seu ponto de equilíbrio, as vendas estão em queda, reclama-se, demite-se alguns funcionários, as despesas continuam alta e as vendas não se recuperam para melhorar o equilíbrio. Como fazer este cálculo? Simples, mas precisamos de algumas informações, e a primeira delas é a MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO. Chamamos atenção para a diferença entre: Margem de Contribuição e Margem de Lucro. Não são a mesma coisa, mas, nosso artigo é pequeno para explica-las. A partir da margem de contribuição de cada produto e da venda de cada um deles, podemos calcular o ponto de equilíbrio e, na maioria dos casos, encontramos aqui a responsabilidade pelas vicissitudes que enfrentamos. Ao fazer esta conta, descobrimos o quanto falta em nossas vendas para ZERAR a conta, quanto mais, para ter lucro. Esse é o raciocínio que precisamos ter, e as informações das quais necessitamos para tomada de decisão. A partir do número que encontrarmos, vamos providenciar para que, as vendas, não só superem o ponto de equilíbrio, como nos traga algo mais, como o lucro. O lucro, não vem só com as vendas, mas com uma produção certa, com qualidade e boa utilização dos recursos de produção, sejam de materiais ou de mão de obra. Tecnologia em máquinas e processos industriais, treinamento operacional e planejamento, completam as ações de melhoria da produtividade e redução de custos. As dicas estão todas aí. Reúnam as informações e tomem suas decisões. Precisa de ajuda? Consulte-nos. Result Place Consultoria, Treinamentos e Coaching A Result Place Consultoria para empresas em Fortaleza – CE está fortemente ligada à gestão de processos, consultoria de vendas, consultoria de planejamento estratégico, gestão de empresas e consultoria financeira, além de coaching e treinamentos. Tópicos: Consultoria de Confecção em Fortaleza, Ceará, Especialistas em Confecção, Consultoria de Confecções em Fortaleza, Consultoria Comercial, Financeira, Gestão de Pessoas, Organização e Processos, moda, moda íntima, lingerie, moda praia, moda feminina, moda masculina, plus size, moda infantil, camisaria, surf wear, modinha, costura, lucro, produtividade, produção, pcp, ppcp, plenejamento, especialista em confecção, modelista, costura, costureira, estilo, estilista, máquina de costura, treinamentos, cursos de vendas, gerencia de loja, representante, coleção, fashion, têxtil, melhor consultoria de confecção, Result Place.
Metas & Objetivos
Quando se deseja chegar a um objetivo, é preciso que se conheça bem este objetivo. O que vamos encontrar pelo caminho, para saber que armas, que instrumentos, que uniforme, vamos usar enquanto planejamos e executamos os atos necessários para alcançar este objetivo. ESCOLHENDO OS OBJETIVOS A primeira pergunta que devemos nos fazer, é qual é nosso maior problema, nossa maior dificuldade para alcançar nossa meta. Não vale aqui apontar problemas cuja origem esteja em outro setor ou departamento, ou no fornecedor, primeiro vamos buscar os problemas que dependem de nosso próprio setor. É a estorinha que originou o ditado: Macaco não olha para seu próprio rabo. Por mais problemas que os outros possam nos causar, por certo o nosso departamento, setor, área de trabalho, tem problemas cuja solução depende só de nós. É este que vamos atacar primeiro. Se todos os setores agirem assim, por certo, muitos dos problemas que repercutiam em outro setor serão eliminados e, portanto, vão sobrar menos problemas para serem reclamados como dependentes de outros para serem resolvidos. Mas cada setor deve ter uma grande quantidade de problemas a serem atacados, e como deve ser feita a escolha? Devemos atacar os de maior repercussão, maior custo, que causem maior transtorno na produção. Quando estivermos em dúvida, devemos calcular em valores financeiros para decidir. Também devemos calcular em valor financeiro o ganho que vamos obter quando alcançarmos nossa meta. Muitas vezes, para alcançá-la precisamos fazer um investimento em material auxiliar, treinamento, equipamento, dispositivo. Precisamos avaliar o ganho final, para saber se compensará este investimento. O setor de custos da empresa, é o departamento indicado para realizar estes cálculos. Ele tem informações completas sobre a fábrica, e pode orientar sobre a direção a ser tomada. A meta está definida. Agora é hora de planejar sua execução. Discuta com seus colegas e com seus funcionários. Peça opinião de todos. Julgue os prós e os contras, peça novo cálculo ao setor de custos. Apresente ao setor que irá receber seu produto depois, veja se sua solução não será um problema para ele. O TRABALHO EM EQUIPE As empresas hoje só conseguem bons resultados quando seus departamentos agem como uma equipe, como um organismo que busca o mesmo resultado. Os diretores das organizações não medem o desempenho pela capacidade individual de seus chefes e encarregados, mas pelo resultado da unidade. Em uma equipe não existem pessoas com maior ou menor importância. Existem membros unidos com um mesmo objetivo. Por menor que possa parecer a contribuição de um dos membros, ela é importante para o sucesso do grupo. QUAL É A NOSSA MOTIVAÇÃO As empresas existem para que? Qual é a meta maior das organizações? Podemos afirmar que o primeiro objetivo dos acionistas, é ganhar dinheiro. Porém para alcançar este objetivo, eles precisam investir nas empresas, e para continuar ganhando dinheiro, são obrigados a continuar investindo na empresa parte do que ganharam. Também para continuar ganhando dinheiro, as empresas precisam produzir produtos pelos quais os consumidores se interessem e paguem. Assim, as empresas precisam cada vez mais apresentar produtos que sejam desejados pelos consumidores, que de alguma forma contribuam para o bem estar destes consumidores. Quem realiza tudo isto para as organizações, são seus funcionários, e quando as empresas encontram equipes que conseguem alcançar e manter estes objetivos, fazem de tudo para mantê-las. Esta é nossa motivação. Manter nossos empregos. GLOBALIZAÇÃO A globalização permite que as empresas passem a procurar as equipes capazes de executarem suas metas, em qualquer lugar do globo, do planeta, do mundo. Isto não acontece porque as empresas desejam aumentar os seus ganhos, mas porque elas precisam sobreviver. Assim como os empregados enfrentam a concorrência de outros empregados, as empresas enfrentam a concorrência de outras empresas em busca do consumidor de seus produtos. Se uma empresa não consegue produzir com qualidade e preço, ela compra de outra empresa em qualquer lugar do mundo, e coloca sua marca no produto. Quando a empresa faz isto, ela não precisa mais de um grupo de trabalhadores, mas de poucos funcionários para vender e distribuir seu produto. Nossa preocupação deve ser não permitir que outros fabricantes possam fazer melhor que nós. Quebre as barreiras entre os departamentos. O pessoal de projetos, processos, produção, qualidade e administração devem trabalhar como uma única equipe, para prevenir os problemas de produção. Elimine slogans e metas pedindo por aumento de produtividade sem fornecer os métodos para tal. Crie equipes técnicas que, além de suas atividades diárias, tenham como meta repensar os processos, sejam administrativos, comerciais ou de produção. Visite TODAS as feiras de tecnologias com olhos críticos e, principalmente, pensando em como as novas ferramentas podem se incorporar no seu cotidiano. A palavra “qualidade” tem que deixar de ser um simples vocábulo, para se tornar uma obsessão no dia a dia e deve ser estendida as dependências remotas da empresa, como os banheiros. Ter em mente que a meta primeira deve ser a satisfação pessoal pelo trabalho realizado aliada a satisfação de seus clientes por usufruir de seu produto ou serviço. Isto nos levará normalmente a nossa meta financeira. Result Place Consultoria, Treinamentos e Coaching A Result Place Consultoria para empresas em Fortaleza – CE está fortemente ligada à gestão de processos, consultoria de vendas, consultoria de planejamento estratégico, gestão de empresas e consultoria financeira, além de coaching e treinamentos. Tópicos: Consultoria de Confecção em Fortaleza, Ceará, Especialistas em Confecção, Consultoria de Confecções em Fortaleza, Consultoria Comercial, Financeira, Gestão de Pessoas, Organização e Processos, moda, moda íntima, lingerie, moda praia, moda feminina, moda masculina, plus size, moda infantil, camisaria, surf wear, modinha, costura, lucro, produtividade, produção, pcp, ppcp, plenejamento, especialista em confecção, modelista, costura, costureira, estilo, estilista, máquina de costura, treinamentos, cursos de vendas, gerencia de loja, representante, coleção, fashion, têxtil, melhor consultoria de confecção, Result Place.
Dicas de costura
Inaugurando nossa série de dicas sobre costura, vamos falar sobre qualidade. Sabemos que muitas pessoas preferem dicas de melhoria na produtividade, coisa que iremos abordar em outras dissertações. Preferimos iniciar com qualidade, porque sempre que falamos com um empresário de confecção do vestuário, ouvimos: “nós trabalhamos com muita qualidade”, “nosso produto tem muita qualidade” e por aí vai, mas não é bem o que encontramos quando visitamos suas fábricas. Refiro-me, principalmente, a QUALIDADE APARENTE, aquela que se vê no produto, sem mesmo precisar tocá-lo. No primeiro capitulo da novela “Geração Brasil” da Rede Globo, o personagem da atriz Taís Araújo, uma jornalista que luta para se colocar no mercado de trabalho e mora na periferia, veste-se como toda jovem mulher com poucos recursos financeiros, que compra suas roupas no Saara. Para bem marcar o personagem, o figurinista a colocou em uma blusinha de alças, em malha canelada, onde os acabamentos de cavas e decote, (chamado em nosso jargão de: debrum, galão ou viés, conforme a região do Brasil) estavam todos retorcidos, de uma forma “acintosa”, que uma aprendiz de costureira galoneira não deixaria passar. Infelizmente, passa. E roupa barata, virou sinônimo de coisa ruim. Na feira da madrugada em São Paulo, Na feira da Lua em Goiânia ou no Beco da Poeira em Fortaleza, além do já citado Saara, e outras tantas pelo Brasil, o que mais se vê são produtos mal costurados, como se isto barateasse o produto. Pode-se fazer um produto barato, com boa apresentação. Aliás, está na hora destes confeccionistas acordarem, porque o povo brasileiro está tendo uma melhoria salarial e está mais exigente. Logo, este tipo de produto não terá mais lugar no mercado. Então vamos aprender a fazê-lo bem feito. Vamos então a dica para melhorar a qualidade do acabamento citado. O USO DE APARELHO INADEQUADO. Como citamos, a peça era de malha canelada, também chamada de “Rib”, ou 2 X 1, que é mais grossa que uma ½ malha, e o aparelho usado foi feito para ½ malha, que é um tecido mais fino que o canelado. A fita de debrum num aparelho de “uma vira”, só dobra a parte superior ficando o acabamento inferior por conta do trançador, trava dentro do aparelho, retardando sua entrada no ponto da agulha enquanto a parte de baixo, movimentada pelos dentes flui quase normalmente, acompanhando a entrada do tecido da blusa. Dizemos quase normalmente, porque ele também vai ficar preso nas paredes com pouco espaço para um tecido mais grosso e isto vai propiciar outro defeito: o enrugamento do tecido, principalmente nas cavas. A fita do debrum entra esticada e o tecido, normalmente a costureira empurra para dentro do aparelho. O resultado final é um franzido localizado. Como eliminar estes dois defeitos? Primeiro, utilizar o aparelho adequado. Cada tipo de tecido, ½ malha, suedini, ribana (canelado), moletom, plano, jeans, etc., devem possuir um aparelho próprio. Quando comprar um aparelho, leve uma amostra do tecido que deseja utilizar. O aparelhista pode ajudar na escolha. Segundo, utilizar a máquina adequada. A galoneira para debrum não é a mesma que faz barra. A máquina em si é a mesma, porém, o sistema de transporte (chapa, dente ou impelente e calcador) é diferente para cada operação, e pode ser adquirido separadamente da máquina, porém, a operação de troca é demorada, leva quase uma hora, feita por mecânico experiente, e não pode ser feito durante o expediente pois irá quebrar a produção. Um calcador de teflon também ajudará quando o tecido for áspero. Terceiro, o treinamento do operador(a). Para evitar os enrugamentos, o operador precisa segurar levemente o tecido ao invés de empurrá-lo, nas posições em que o fio do tecido está no sentido do urdume, ou a malha no fio. Usando estas dicas, o trabalho, a operação, irá demorar o mesmo tempo que o de uma peça retorcida ou enrugada e, portanto, não irá custar mais por isto, além do investimento nos aparelhos adequados, que custam pouco e são diluídos no custo. Vamos melhorar a qualidade e superar nossos concorrentes. Result Place Consultoria, Treinamentos e Coaching A Result Place Consultoria para empresas em Fortaleza – CE está fortemente ligada à gestão de processos, consultoria de vendas, consultoria de planejamento estratégico, gestão de empresas e consultoria financeira, além de coaching e treinamentos. Tópicos: Consultoria de Confecção em Fortaleza, Ceará, Especialistas em Confecção, Consultoria de Confecções em Fortaleza, Consultoria Comercial, Financeira, Gestão de Pessoas, Organização e Processos, moda, moda íntima, lingerie, moda praia, moda feminina, moda masculina, plus size, moda infantil, camisaria, surf wear, modinha, costura, lucro, produtividade, produção, pcp, ppcp, plenejamento, especialista em confecção, modelista, costura, costureira, estilo, estilista, máquina de costura, treinamentos, cursos de vendas, gerencia de loja, representante, coleção, fashion, têxtil, melhor consultoria de confecção, Result Place.
Custo e Preço
Todo empresário de confecção demonstra grande preocupação em saber como calcular o PREÇO DE VENDA de seus produtos, com medo de se equivocar e marcar um valor que lhe traga uma margem de lucro insuficiente para remunerar seu capital e garantir os investimentos que promoverão o crescimento de sua empresa. Estes empresários se esquecem, que na verdade, o preço de venda é estipulado pelo mercado que diz quanto está disposto a pagar por seu produto. Deixemos bem claro aqui, que o que verdadeiramente está em jogo, é o mercado onde a empresa apresenta seus produtos, não o produto em si. Mercados diferentes podem oferecer valores diferentes para um mesmo produto, desde que o produto atenda os requisitos básicos de cada mercado. Vamos exemplificar aqui. Por obra inusitada do destino, esta semana chegou-me as mãos duas saias de poliéster em estampa digital, com o mesmo modelo e a mesma estampa, porém de empresas diferentes. Colocando-as lado a lado, cobrindo a marca, nenhum dos dois empresários soube identificar a sua, aliás, ambos, achavam que as duas peças eram de suas empresas, tal era a semelhança. As duas fábricas são de São Paulo, capital. A empresa “A”, é de uma marca conhecida, com lojas próprias em vários shopping e distribuição no Brasil o preço de venda na tabela para vender a lojistas era de R$ 54,90. A empresa “B”, com sua marca pouco conhecida, tem uma loja de atacado e também distribui no Brasil, o preço de venda na tabela era de R$ 24,90. Um consumidor do produto “A” irá pagar aproximadamente R$ 109,90 enquanto o consumidor do produto “B” pagaria R$ 49,90. Podemos bem imaginar quais são os dois mercados, mas o que nos interessa, é saber porque tanta diferença nos preços e quanto cada uma das duas empresas está ganhando. Primeiro procuramos saber de onde provinha o tecido e descobrimos que a procedência era a mesma, sim, China, mas também do mesmo importador. Os preços eram bem diferentes e fomos entender o porque. A empresa “A”, trabalha com coleção e como o tecido é importado e pode não ter reposição futura, compra antecipado um volume que a previsão de vendas determina como necessário para atender a coleção, neste caso, 3.000 m, com prazo de pagamento para 120 dias. Tecido de 1ª linha. Como demora cerca de 90 dias para ser lançada e até fazer a venda, no momento da primeira entrega o tecido já estará totalmente pago, o empresário coloca sobre o preço do tecido um custo financeiro de 60 dias para cobrir o tempo médio de estoque até o fim da coleção. A empresa “B”, vende em pronta entrega, mesmo na distribuição Brasil, ou seja: escolhe o tecido, desenvolve um produto, aprova, compra um lote de tecido, corta todo o lote, produz na frente 20 peças como amostra e enquanto os representantes saem vendendo, produz o restante do lote, que chega na expedição junto com os pedidos. O que sobrar manda para sua loja de atacado. No caso de nossa saia, o representante, da mesma importadora que vendeu para a empresa “A”, ofereceu para o empresário “B”, um lote de tecido estampado, ponta de estoque, com leves defeitos, em alguns lugares a estampa estava levemente borrada, com um desconte pelos defeitos e o preço era a vista. Vamos demonstrar os cálculos e ver quem ganhou mais em % e em $. Tecido de primeira linha com 120 dias de prazo R$ 23,62 Custo financeiro estoque de 60 dias 3,6% R$ 24,48 preço pago por empresa “A” Tecido com leves defeitos – à vista 31,5% desc. R$ 16,17 preço pago por empresa “B” CUSTO DO PRODUTO Quantidade EMPRESA “A” EMPRESA “B” Tecido 0,40 m R$ 9,79 R$ 6,47 Zíper 1 R$ 0,60 R$ 0,60 Kit etiquetas 1 R$ 1,35 R$ 0,65 Tag 1 R$ 0,7 0 R$ 0 TOTAL MATERIAIS R$ 12,44 R$ 7,72 Mão de obra facção R$ 5,50 R$ 3,50 Gastos Gerais de Fabricação GGD 2,25(“A”) 1,30(“B”) R$ 7,80 R$ 4,55 CUSTO TOTAL DE PRODUÇÃO R$ 25,74 R$ 15,77 MARK UP Tributos 13,65% 7,72% Comissões 12,00% 10,00% Marketing 4,00% 0 Frete e Perdas 4,00% 1,00% Custo financeiro sobre a venda 3,60% 1,80% Margem contribuição(lucro teórico) 15,86% (“A”) 16,10% (“B”) R$ 8,71 R$ 4,02 Vemos aqui que o porcentual de lucro do produto “A” é menor que o do produto “B”, porém, o valor em dinheiro é maior. R$ 8,71 contra R$ 4,02. Procurando conter os custos, igual o empresário “B”, a margem de contribuição do produto “A” , tanto em porcentual como em valor, poderia ser bem maior. Result Place Consultoria, Treinamentos e Coaching A Result Place Consultoria para empresas em Fortaleza – CE está fortemente ligada à gestão de processos, consultoria de vendas, consultoria de planejamento estratégico, gestão de empresas e consultoria financeira, além de coaching e treinamentos.
Formação do preço de venda na industria de confecção
No passado, chegou-se a pensar que quem produz ou é o proprietário de um bem, faz seu preço. Hoje sabemos que o que determina o preço de um bem, são as leis de mercado, de oferta e procura. Com uma peça de confecção também é assim. O valor de uma roupa está ligado principalmente ao desejo dos consumidores em possuí-las. Isso leva estilistas a se esmerarem na criação das coleções. Com a estabilização de nossa moeda, ficou mais fácil para os consumidores ter uma idéia de valor de cada produto e comparar os preços de marcas diferentes e, avaliando o impacto de cada criação, optar pelo de menor preço. Isto leva os produtores de roupa a oferecerem cada vez mais produtos bem elaborados, a um preço baixo, e muitas vezes sem conhecer a sua real margem de lucro. Para ter certeza de que o preço está trazendo algo para o lucro da empresa, o confeccionista precisa conhecer seu custo. Depois, aplicando algumas fórmulas, chega ao preço de venda. C U S T O Diz-se, custo, ao valor econômico gasto para se obter uma unidade de qualquer bem ou serviço. Nas empresas industriais, esta denominação é utilizada para determinar o valor despendido no ato de fabricar o bem e passamos a identificá-lo como CUSTO DE PRODUÇÃO ou CUSTO INDUSTRIAL, separando assim do custo administrativo e do custo comercial. Para as pequenas e médias empresas de confecção, recomendamos separar como custo comercial, apenas as atividades efetivamente comerciais, como representantes, promoções, etc., mantendo os custos administrativos e administração de vendas, também como custo industrial, pois, normalmente, envolvem poucas pessoas e pequenos valores que não justificam a separação. O Custo de Produção é obtidopela solução da equação: CP =CV + CF CV = CUSTO VARIÁVEL Diz-se variável, porque este custo irá variar a cada variação que houver nos volumes a serem produzidos. Estão inclusos nesta tipificação, tudo o que compõe o produto, e que seja mensurável ao nível de unidade. Nas empresas de confecção, estamos falando de tecidos, aviamentos, materiais de embalagem e expedição, serviços de estamparia, bordados, lavanderias etc., além da mão-de-obra direta, quer seja realizada dentro ou fora da empresa, (facções). A mão-de-obra direta, por sua vez, é dita a todo trabalho realizado diretamente no produto, como: corte, costura, acabamento, controles, em quepossa ser medida por unidade fabricada. Esta medição é obtida via cronometragens ou tabelas de tempo por operações e normalmente expressa em minutos. Quando facções, o valor já está em reais, mas deve ser obtido a partir do tempo de fabricação.. Pela descrição acima, concluímos que o custo variável, por sua vez, é composto de:materiasi e serviços, e mão-de-obra direta. Então:CV= MP + MOD, onde MP= matéria prima e MOD, mão-deobra direta. CF = CUSTO FIXO Diz-se fixo, porque este custo independe da variação na quantidade dos volumes a serem produzidos, até esgotarem ou não os recursos. Outra característica, é que não se pode facilmente, atribuir um valor unitário de CF a cada produto. Contabilmente, há uma definição do que é custo fixo, e todas as empresas já possuem os valores bem definidos. Itens que compõe o custo fixo: aluguel, luz, água, telefone, veículos e suas despesas, seguros, depreciações, mão-de-obra indireta, pro-labore. O custo fixo é atribuído ao produto, por rateio. Para sermos práticos: Numa confecção, temos os materiais e ou serviços que compõe os produtos. Estes materiais possuem um valor unitário definido, normalmente pelo preço de compra menos impostos e mais frete. Já a mão-de-obra direta ou indireta, é a massa de salários juntamente com os encargos sociais e benefícios pagos. É preciso traduzir o valor da MOD em uma unidade de medida para uso no cálculo de custo dos produtos. Usa-e a hora ou o minuto. É preciso conhecer a TAXA HORA da empresa. Toma-se a soma dos salários pagos,acrescenta-se os adicionais de encargos, conta-se também que haverão encargos de demissão e as faltas.(para facilitar, pode-se acrescentar 84% aos salários, quem não é optante do SIMPLES).Se houver benefícios extras, como cesta básica, seguro saúde, vale transporte, soma-se também. Se a empresa usa facções, deve tomar uma média de gasto mensal. Voltando a mão-de-obra direta, interna, consideramos que cada funcionário trabalha 180 horas no mês.De um lado temos o valor total de salários, encargos e benefícios dos funcionários, de outro lado o total de horas de trabalho da empresa, obtido pela multiplicação do número de pessoas MOD por 180 horas. As se dividir o valor total, pelo total de horas, vamos obter o valor hora da MOD. Contudo, sabemos que nenhuma confecção consegue que seus funcionários trabalhem a 100%. Uma média de mercado é eficiência de 75%. Com este índice, corrige-se o valor hora, obtendo então a TAXA HORA, que será utilizada no cálculo de custo. Exemplo prático: Uma empresa tem 80 funcionários de MOD ganhando salários de R$ 500,00. Teremos: TOTAL DE SALÁRIOS PAGOS R$40.000,00 TOTAL DE ENCARGOS R$33.600,00 TOTAL BENEFÍCIOS R$14.080,00 TOTAL MOD R$87.680,00 Os 80 funcionários trabalham 14.400 horas, portanto o custo hora é de: R$ 6,08. Como a eficiência é de 75%, a taxa hora será de R$ 8,12, ou a taxa por minuto será de R$ 0,1353. Esta empresa gasta em média mensal R$ 50.000,00 com facções, portanto, seu gasto com MOD para produzir seus produtos é de R$ 137.680,00. Vamos ver agora o valor do CF, custo fixo. Todos os funcionários indiretos, porteiro, limpeza, administração, pilotagem, modelistas, PCP, encarregados, mecânicos, etc., tem seus salários somados e acrescidos dos mesmos itens da MOD, que somados aos outros tópicos do custo fixo, aluguel, materiais de manutenção de máquinas, agulhas,etc, totalizam R$ R$ 109.000,00. Ao dividir por R$ 137.680,00teremos o índice de 0,7917. Este será o índice de rateio dos custos fixos. Chamaremos de taxa de GGF, gastos gerais de fabricação. Já podemos calcular agora o custo de produção, de um produto desta empresa, pois temos todos os dados necessários. Vamos supor uma calça jeans. CUSTO DA MATÉRIA PRIMA E SERVIÇOS 1,12 m índigo 8on. R$7,18 R$ 8,04 0,32 m forro R$3,05 R$ 0,98 1
Produtividade na costura
A busca frenética pela produtividade está atingindo todos os segmentos da economia brasileira. Nas confecções em especial, pois é uma atividade manufatureira, onde os processos dependem mais de pessoas do que de máquinas. É comum, contudo, vermos empresários pensando em produtividade, como algo a ser obtido das costureiras, pois é na sala de costura que se concentra o maior contingente de trabalhadores. Sim, muito se pode obter neste setor até pelo obvio já mencionado, contudo, muita coisa precisa ser feito bem antes do processo de costura. Já mencionamos isto na edição anterior e, também decidimos fazer de conta que tudo já está solucionado. A costura, é assim por dizer, onde deságuam todos os problemas estruturais da empresa e quando se buscam soluções imediatas é a primeira a ser apontada como responsável. Vamos a ela, portanto. A primeira ação que sugerimos como melhoria na costura é a manutenção. Máquinas precisam ser revisadas e limpas ao menos uma vez por semana se trabalharem com tecidos sintéticos e duas vezes por semana quando trabalham com tecidos de algodão. O ideal para este trabalho é um esguicho de ar comprimido, realizado por um mecânico, após o expediente da costura. (É preciso cobrir todos os trabalhos que estejam nas máquinas, pois a sujeira expelida contém óleo).Caso não haja disponibilidade de ar comprimido, pode ser realizado com utilização de pinceis para “varrer” a sujeira retida nas partes móveis e que ficam impregnadas de óleo. Manter o nível do óleo nas máquinas é outro ponto importante. Interromper o trabalho 10 minutos mais cedo, uma ou duas vezes na semana para esta ação, além de aumentar a vida útil do equipamento prevenirá as manchas de óleo nas peças, que posteriormente precisam ser limpas. Outros ganhos subjetivos por certo ocorrerão. Para se saber como está o nível de eficiência no trabalho, precisamos ter dados de controle e metas de produção. Para se estabelecer estas metas precisamos saber quanto tempo demora cada operação, precisamos ter uma ficha com a seqüência das operações e seus respectivos tempos de processo.Isto é possível com a ação de um cronometrista que irá medir cada tempo ou de uma costureira treinada para utilizar softer específicos disponíveis no mercado, onde é possível obter o tempo de um produto, sem a necessidade de cronometragem. A ação do encarregado, ou facilitador da produção, será de treinar os operadores no processo definido com o tempo. É comum vermos três costureiras realizando um mesmo trabalho, pregar mangas, por exemplo, sendo que cada uma realiza de um modo diferente. Apenas uma delas realiza num método melhor, precisamos identificar e multiplicar este processo.Sempre nossa opção é compararmos tempo, portanto vamos concluir que nossa empresa possui as fichas de seqüência operacional com os tempos. Qual nosso sistema de produção? É comum vermos nas fábricas, grupos de máquinas colocados em linha, uma atrás da outra, ou de várias formas conforme possibilita o espaço, muitas vezes com acúmulo de peças em produção, peças de tecido etc. Nem sempre se tem um sistema de produção. Já se experimentou vários tipos: a linha de produção, o sistema departamental e, desde os anos 90, as células de produção. Este é o melhor modelo, para se obter produtividade e flexibilidade. A célula de produção, como a maioria das técnicas de manufatura, foi desenvolvida na Toyota do Japão a partir do pós guerra, dentro da filosofia do Kaizem, de melhorias contínuas. Como definição de célula, podemos dizer: é o menor grupo de operadores e máquinas, capaz de montar um produto completo. Pratica-se aqui o trabalho em equipe, não mais o trabalho individual, onde uma boa costureira produz muito de uma operação, mas ao final do dia nenhuma peça está pronta. Com base no tempo de cada operação e do total da peça, inclusive embalagem, determina-se a meta de produção por hora, para o grupo de trabalho realizar todas as operações. Chamamos a isto de BALANCEAMENTO DA CÉLULA. Este balanceamento irá determinar qual operação será feito por cada costureira, em quais máquinas, para que ao final de cada hora se tenha a meta produzida. Também, com base no balanceamento, determinamos o arranjo das máquinas, de modo a facilitar a circulação das peças de mão-em-mão. Contrariando o que pensam alguns administradores que desejam evitar a conversa, colocam-se as máquinas frente a frente e próximas, como na figura abaixo. O que se deseja aqui é a interação dos operadores além da responsabilidade. A conversa eventual faz parte, pois são pessoas, não robôs, porém, se o grupo estiver motivado só o farão se a meta estiver sendo batida hora a hora, pois quando uma operação atrasa, vira gargalo e atrasa todas as outras. Esta deve ser a maior preocupação do facilitador de produção: resolver os casos de gargalos seja de ordem mecânica, operacional ou de materiais. Uma célula não pode ter gargalos. Aí está uma de suas grandes virtudes. No sistema de produção departamental ou mesmo de linha, o que importa é máquina trabalhando; se um trabalho deu problema, entra outro e fica tudo começado, sem terminar. A célula exige que se resolva tudo na hora e que se vá até a origem do problema para que ele não mais aconteça. Outra grande virtude da célula é a flexibilidade para se trocar de produtos (modelos) na produção, tornando ideal para quem trabalha sob encomenda e possui muitos produtos na coleção, mas também uma vantagem competitiva para quem trabalha com grandes lotes ou “privatelabel”. O que precisamos assimilar, é que o sistema celular é uma filosofia de trabalho em manufatura. Muita coisa precisa ser mudada e entendida o porque. A começar pelas máquinas. Aqui o que vamos privilegiar são as pessoas. Estas é que precisam estar trabalhando o tempo todo, não as máquinas. Conforme o balanceamento, é possível que se deixe máquinas vazias para trabalhos eventuais ou para aproveitar o tempo de um operador. Isso nos leva a outro ponto a ser mudado. Os operadores precisam ser ecléticos, ou multi funções, inclusive conhecedores de várias máquinas. Requer treinamento e dedicação do facilitador de produção.
A eficiência fabril
Aqui está sempre um dos locais de maior oportunidade de ganhos. Esta foi uma das frases utilizadas no artigo do número anterior de O Confeccionista, quando falamos sobre a margem de lucro. Realmente, muito pode se ganhar na área fabril, mas, nem sempre da forma como entendem muitos diretores deempresas de confecção, cobrando esta eficiência apenas das costureiras. Em nossa experiência de décadas administrando empresas de confecção, podemos afirmar que 40% da ineficiência fabril vem da administração da produção; 30% do desenvolvimento de produto e só 30% da fábrica propriamente. (Os 70% outros, acabam representando ineficiência da fábrica, mas quando se vai a origem vê-se que não é assim). Quando abordo este tema, costumo fazê-lo na ordem acima citada. Desta vez, porém, vamos direto para a fábrica. Para isto, vamos considerar que todos os dois problemas anteriores, já estejam resolvidos. Olhando então para a fábrica, podemos classificar as possibilidades em dois grupos: Materiais e Mão de Obra.Observando melhor, mesmo as perdas ou ganhos em materiais, são provenientes de ações das pessoas que executam o trabalho, portanto também estão vinculados a mão-de-obra, mas a distinção é pelo valor ganho com materiais e pelo valor ganho com eficiência em mão-de-obra. CORTE Este é o setor onde mais se pode ganhar com materiais, mas a mão-de-obra também permite ganhos aqui. Mesmo nas empresas que possuem sistema de risco computadorizado e até máquinas de enfestar, ou ainda, CAD CAN, há onde ganhar em materiais. O risco ideal, é aquele que tenha o maior comprimento possível e a maior altura possível. Tem sido difícil conciliar isto com os volumes de venda, então, deve prevalecer o maior comprimento possível, pois ganho com tecido sempre supera as perdas em MOD. Mas a dica aqui vai para o risco. Normalmente, o riscador deixa uma margem de 1cm, no início e mais 1cm no final do encaixe. Quando os enfestadores preparam a mesa, deixam mais uma margem, além daquela,de 1cm no início e no final, como garantia contra encolhimentos. Mas se o leitor(a) que estiver na fábrica, interromper a leitura e der uma passada pelas mesas de enfesto, encontrará sobras que vão muito além do que está marcado na mesa e no risco. Vale a pena interromper o trabalho deles e pedir que coloquem o risco sobre o enfesto e avaliar com eles a sobra. Nas empresas em que o enfesto é totalmente manual, o corte folha a folha é irregular e cada folha sobreposta é maior que a anterior.Não se surpreenda se encontrar na média mais de 2cm no início e final, além da marcação. Em um enfesto de 50 folhas, são 2 metros de tecido perdido. Se fizer 10 cortes por dia, são 20m/dia ou 440m/mês. Mesmo nos enfestos em zig-zag, se não usar guia fixo nas cabeceiras, há uma tendência em ficar maior que o necessário. Nas máquinas enfestadeiras, há uma tendência dos operadores marcarem sobras de 3cm em cada extremidade, para garantir o corte em razão do encolhimento que PODE ocorrer. As máquinas modernas têm como prevenir e evitar este encolhimento. Em todos os casos citados, só se conseguirá ganhos com um bom treinamento. Recomendamos também as máquinas de corte para fim de enfesto, elas se pagam em três meses. Com a parte de material analisada e as prevenções tomadas, vamos avaliar também o desempenho da equipe do corte, na questão velocidade de operação. A primeira consideração é sobre a “Dupla de Enfesto”. A harmonia entre os dois deve ser igual a de uma dupla de cantores sertanejo. Entre os cantores, uma dupla dissonante não tem futuro. O mesmo ocorre no corte. Aqui vale uma adaptação do provérbio: “quando um não quer, dois não trabalham”. Trabalhei com uma empresa que levava isto tão a sério, que quando um enfestador pediu demissão, porque a família estava mudando de cidade, eles demitiram o parceiro. A resposta do gerente: é mais fácil treinar dois novos do que adaptar um novo ao velho ou vice versa. Se formos as nossas salas de corte prestar atenção as nossas duplas de enfestadores, vamos encontrar, um mais atento que o outro; um mais rápido que o outro; um mais dedicado que o outro; um com mais habilidade que o outro; um com mais “vontade”que o outro, e várias outras comparações. Quaisquer que sejam, sempre um está perdendo o tempo que o outro perdeu. É preciso ter no corte um gestor hábil, capaz de avaliar estas sutis diferenças e que consiga formar duplas equilibradas, harmoniosas entre si. Este é o início do trabalho. O restante, será estabelecido pelo cronometrista. Já o trabalho docortador, independe da quantidade de peças que está cortando, mas da quantidade de folhas do enfesto e da quantidade de peças riscadas. Ou seja, ele trabalha por metro linear do perímetro da área a ser cortada. Todos os sistemas de CAD dão esta informação. Um tempo médio de corte por metro de perímetro, para enfestos com 40 ou mais folhas, é de 8 minutos para tecidos leves (malhas ou voil) e de 5 minutos para tecidos firmes(jeans ou moletom), em modelagens com várias partes pequenas. Por favor, não tomem estes tempos como definitivos, para cada empresa é preciso realizar um amplo estudo de cronometragem. Separação e pacotes. Este trabalho é de vital importância para o desempenho da costura. Deve funcionar como um “Controle de Qualidade” do corte. Confere a quantidade de partes, a quantidade de folhas e avalia também a qualidade do serviço do cortador, principalmente quando há partes pequenas e simétricas. Quando há partes de outros tecidos e ou cores, mais importante ainda é esta revisão. Deve sempre estar bem esclarecida em fichas técnicas ou ordens de produção, para evitar transtornos futuros. Há casos ainda em que o separador precisa etiquetar todas as partes, para prevenir misturas de tonalidade. Recomenda-se sempre a cronometragem desta atividade, para se determinar o tempo da operação. É quase im possível a adoção de tabelas. Contudo, seja qual for o método para se determinar o tempo, é necessário que cada atividade tenha sua meta
Como garantir o lucro na indústria de confecção
Vamos nos basear sempre no exemplo do número anterior, para expormos ou justificarmos ações. Lá, no cálculo do preço de venda ideal, com base em conceitos contábeis, colocamos uma margem de lucro de 15%, para uma situação onde todos os recursos da fábrica estejam sendo utilizados. Vamos considerar também uma empresa que trabalhe com produção CONTRA PEDIDO. Inúmeras são as variantes que podem modificar esta margem, para mais ou para menos, sendo que algumas destas variantes são de origem externa, ou seja, não estão na esfera da fábrica resolvê-las. Vamos enumerar várias situações e depois as explicaremos. PREÇO MERCADO PRODUTO EFICIÊNCIA COMERCIAL EFICIENCIA FABRIL DESPERDÍCIO CUSTO DE MATERIA PRIMA ESTOQUES DE MP ESTOQUE DE ACABADOS Qualquer que seja a interferênciaprecisamos saber sempre qual é a MARGEM DE CONTRIBUAÇÃO que o produto traz para a empresa. A margem de contribuição, como o nome diz, contribui. Primeiro para pagar as despesas da fábrica e depois contribui para o lucro da empresa. Voltemos ao exemplo do número anterior. O preço de venda ideal foi de R$ 65,25. A primeira variante a se manifestar é o preço de mercado. O mercado só paga para este produto R$ 59,90. O que nos interessa saber neste momento éa margem de contribuição. Voltemos uma vez mais ao número anterior. Vemos que os dados de Mark up totalizam 53,90%, onde apenas 15% é um valor que ficará com a empresa. Se diminuirmos os 15%, a parte que a empresa só recebe para repassar ao “dono”, é de 38,9% (tributos, comissões, etc.) Podemos então calcular o preço líquido deste produto, para o qual o mercado só paga R$ 59,90, basta retirar dele os 38,90%. Portanto, o preço líquido é de R$ 36,60, Este será o valor que efetivamente ficará com a empresa. Lá no custo de produção, temos o valor de todos os materiais que compõe o produto, no custo variável, que é de 19,18, valor este que vamos pagar aos fornecedores da empresa. O que sobra? R$ 17,42. Este é o valor da margem de contribuição (ou em índice 29,1%). Ë este valor que pagará todas as despesas de mão-de-obra direta e os custos fixos e que irá gerar o lucro da empresa. Temos condições agora, de calcular outro dado importante para a empresa: PONTO DE EQUILÍBRIO. Voltemos uma vez mais ao número anterior. Tomemos lá o montante das despesas da empresa: mão-de-obra direta, custos fixos e o que a empresa paga para facções. O total é R$ 246.680,00. Ao dividirmos este valor, pelo valor da margem de contribuição, temos 14.160 peças. É quanto a empresa precisa vender, para ZERAR suas contas. O Ponto de Equilíbrio. A quantidade é grande e pode até assustar. Esta é uma situação hipotética, como se a empresa fabricasse e vendesse este único produto. Qual sua capacidade de produção? Voltemos ao exemplo. Temos lá o total de horas que a empresa tem disponível para trabalhar por mês, 14.400 e que o produto consome 45 minutos. Vemos então que é possível fabricarmos 19.200 peças, a diferença para o ponto de equilíbrio, irá gerar o lucro da empresa. Vendendo a quantidade acima, a empresa terá um faturamento líquido de R$ 702.720,00. Pagando os fornecedores e as despesas totais, irá sobrar R$ 87.784,00 ou 7,63% de margem de lucro. Nossa meta, é mantermos a margem de lucro em 15%. As ferramentas de cálculo estão aí. Agora temos que fazer a conta reversa, para vermos quais as ações devemos praticar. A sobra para o lucro, precisa ser de R$ 172.512,00, portanto, 84.728,00, é quase 100% a mais do que apuramos. Significa ganharmos R$ 4,41 no custo de produção de cada peça. Vai ser possível? Só saberemos tentando. A Eficiência Fabril. Aqui está sempre um dos locais de maior oportunidade de ganhos. Ao definirmos a taxa de MOD e de GGF, fixamos a produtividade em 75%. Se melhorarmos este índice para 85% estaremos ganhando R$ 0,71 no custo da MOD e R$ 0,56 no GGF, portanto, um ganho total de R$ 1,27.Os meios para se chegar a estes ganhos, podem ser tema de um novo artigo. O Desperdício. Aqui está outro ponto de bons ganhos. A revisão das modelagens, de forma a permitir um melhor encaixe no corte dos tecidos, é sempre um bom caminho. Um ganho de 5% no tecido principal representa R$ 0,40 por peça. O Custo de Matéria Prima. Normalmente quem escolhe os materiais é a estilista, que também recebe do vendedor os preços do material escolhido e fica por isso mesmo. Em muitas empresas, já há a participação de um comprador. Pode ser ainda melhor se houver um momento específico para negociação de preços, no momento da escolha de materiais da coleção. Quem negocia preço é o dono, ou o principal executivo da empresa, com o principal executivo ou dono da empresa fornecedora. Quem ainda não realiza esta prática, irá ver como os resultados são impressionantes. Um ganho médio de 3% no nosso exemplo, representa R$ 0,57. Outra variante, o Produto. É possível reduzir alguma coisa, detalhes, materiais, apliques, que reduzam o custo, sem reduzir o apelo comercial? Trocar o botão e o forro, por materiais correspondentes, mas mais baratos, podem ser a solução. Vamos contemplar aqui um ganho de R$ 0,20 por peça. Os estoques, tanto de matéria prima como de acabados, podem reduzir o custo financeiro da empresa, transformando ativos em caixa. É irrelevante este ganho para o nosso exemplo; podemos tratar este assunto de forma separada em outra oportunidade. Trabalhando as variantes de responsabilidade interna, a fábrica conseguiu reduzir o custo em R$ 2,44. Para buscar o restante da diferença (R$ 1,97), temos que pedir ajuda ao Comercial. A Eficiência comercial. Como conseguir vender mais a um preço melhor? Em alguns mercados, o preço pode ser maior que em outros. Se conseguir vender 20% da meta, com 12% a mais no preço, estará melhorando a margem de contribuição em R$ 1,57. Ou ainda, vender além da capacidade da fábrica, desde que dentro de certos limites. Uma venda de 5% além
Produtividade & Lucro
Produtividade & Lucro: É dura a vida de um empresário ou dirigente de indústria de confecção. Pesquisa, busca materiais de primeira ao melhor custo, cria produtos inéditos, faz malabarismos para vender com o melhor preço, coloca na produção, renegocia o prazo de entrega, fatura, leva a duplicata ao banco para descontar, paga o que deu pra pagar, corre atrás de financiamento, paga o restante, começa a pesquisar novamente… Tem tempo para descansar? Dinheiro para bancar uma boa viagem de férias? As vezes. Seus funcionários mais graduados caso desejem, sempre conseguem, nem que seja um fim-de-semana na praia. Para, pensa, olha para trás e conclui: Minha empresa parece uma ONG, não tem fins lucrativos e ainda precisa complementar sua receita para fechar as contas. Porque tudo isso acontece? Pode parecer um paradoxo, mas é porque nós trabalhamos demais e administramos de menos. As perguntas adiante, podem ilustrar melhor essa afirmação: Quanto custa para desenvolver cada modelo que se põe no mercado? Qual a taxa de desperdício real de tecidos no corte? Qual a produtividade média mensal de área industrial? Qual a proporção de juros frente ao faturamento do mês? Qual o índice de inadimplência de seus clientes neste mês? Conseguiu responder a todas as perguntas com índices satisfatórios, ótimo, merece um descanso em local de seu gosto. Só sabe a produtividade da costura, que é abaixo de 70%, cuidado, o problema pode estar aí. Produtividade & Lucro Todas as perguntas e respostas no texto anterior referem-se a índices de produtividade. Sim, produtividade não é medida só na costura. E também não são só os itens que relacionamos. Você pode identificar em sua empresa, a necessidade de muitos outros índices, desde gastos com pãozinho do café matinal que sobra todos os dias, até o gasto excessivo com frete de entregas parceladas dos pedidos. O que está levando o seu lucro, é a baixa produtividade de todos os setores de sua empresa, não só a costura, como parece ser. Para utilizar, não apenas para ilustrar, colocamos adiante uma máxima da administração: MEDIR – Tudo que não é medido, não é controlado.CONTROLAR – Tudo que não é controlado, não é gerenciado.GERENCIAR – Tudo que não é gerenciado, não é executado.OTIMIZAR – Tudo que não é executado, não é otimizado.RENTABILIZAR – Tudo que não é otimizado, não é rentabilizado. Agora vai a dica importante: Não deixe para acompanhar estes índices ao final do mês. Será tarde demais. Estes indicadores devem ser acompanhados diariamente e, quando não atingirem um valor satisfatório, deve-se fazer imediatamente uma reunião com o pessoal da área e entender o que ocorreu e tomar medidas para que não mais ocorra. Cada setor, departamento, deve ter METAS claras como objetivo, e quando estas metas forem alcançadas, devem ser estabelecidas novas metas. Todas as metas são PLANEJADAS, de acordo com capacidade instalada e necessidade da empresa. Quem faz todo esse plano, é a direção e os gerentes no setor de planejamento. LEIA TAMBÉM Produtividade e prêmios de produção Setor de corte Metas de Produção É comum as empresas fixarem metas em peças produzidas para as áreas de produção. Nada mais natural, pois a empresa vende peças. Porém, essa meta nem sempre é a forma mais correta para medir o resultado, pois cada produto tem diferente tempo de fabricação. Algumas empresas atribuem peso diferente para grupos de produtos diferentes, tipo: manga curta peso 1, manga longa peso 2. Já é uma forma de ajustar o valor final, mas, ainda não é o correto. A única forma correta para se planejar e medir produção é por TEMPO CRONOMETRADO. A cronometragem é uma análise científica das operações, medindo o tempo e acrescentando ou deduzindo valores, para que se possa chamar de TEMPO PADRÃO de uma operação. Este tempo padrão servirá inicialmente para fazer o custo e preço da peça, para planejar a produção, para pagar as facções e para controlar o índice de produtividade. É muito importante controlar a produtividade da área de produção, pois é lá que se concentra o maior número de funcionários da empresa, mesmo quando a costura é terceirizada, corte e acabamento concentram tantas pessoas quanto a área administrativa. E Por Hoje… Esse foi o artigo de hoje onde nós falamos um pouco sobre Produtividade & Lucro. Não é fácil escrever um artigo desses. Então, se ele foi importante para você, comenta aí, compartilhe ou marque os amigos. Vai me incentivar a continuar compartilhando meu conhecimento com todos vocês e, de alguma forma, ajudar as pessoas e empresas a terem sucesso em suas empresas! Você deseja aprender ainda sobre Gestão de Moda e assim impulsionar a receita do seu negócio? 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A concorrência chinesa
Inúmeros são os motivos que o empresário têxtil e confeccionista têm para queixar-se das importações chinesas. Em vários casos esta concorrência “desleal” não está nos argumentos contra os chineses mas, na incompetência da indústria nacional. Apenas para lembrar, produtividade é coisa de poucas empresas têxteis, e estas poucas não se queixam, exportam, e no ramo do vestuário então, conta-se nos dedos de uma mão as efetivamente produtivas. Vamos nos ater apenas as empresas de confecção do vestuário. Grande parte delas sempre afirmou que não seria atingida pelas importações, porque fabrica moda e moda “é mais perecível que alimento”. Realmente, uma coleção de moda fica “em cartaz” no máximo por três meses, tempo insuficiente para que uma empresa chinesa, desenvolva, negocie, produza e entregue aqui no Brasil, uma coleção atualizada. Era. Os empresários industriais do vestuário já não podem mais usar este guarda-chuvas. A tecnologia e a criatividade estão superando esta barreira. Aqui no Brasil, as equipes de estilistas e gerentes de produto levam 60 dias para entregarem à engenharia (modelagem e pilotagem) os croquis e materiais escolhidos para a nova coleção. Outros 60 dias são consumidos para pilotar, aprovar e montar mostruário para os representantes. A primeira entrega só ocorre 45 dias após isto. Total, desde a concepção até o lojista 165 dias, mais que 5 meses. Um grande importador brasileiro e uma empresa chinesa, apoiados por um programa de criação em 3D estão reduzindo, não só o tempo chinês como também o brasileiro. A equipe de criação brasileira escolhe de 10 a 15 tecidos diferentes que a empresa chinesa manda produzir com antecedência. Passa então a criar modelos sobre os tecidos escolhidos no programa de criação em 3D. Ao final do dia, passa pela internet os arquivos de 15 modelos criados no dia. Os chineses estão chegando para o trabalho. Uma equipe de modelistas e pilotistas trabalha freneticamente. Um grupo de especialistas com inglês afiado fica de plantão para uma vídeo conferência com os estilistas brasileiros que estão chegando para o trabalho. Avaliação, debates, críticas, redesenhos, ajustes, aprovação. Tudo isso no segundo dia após o desenho. Os modelos aprovados, são despachados via correio especial e estão na empresa no Brasil, no quinto dia após o desenho. Cada grupo de modelos que chega é provado aqui no Brasil, recebe especificações finais para graduação e é aprovado oficialmente. Lá na China, na noite deste dia brasileiro, inicia-se a produção de aproximadamente 15.000 peças por modelo. Ao fim de 10 dias deste fluxo criativo, mais 5 para as amostras chegarem aqui, uma coleção de 80 modelos está aprovada e com mais alguns dias o lote todo estará produzido. Os 45 dias para travessia oceânica e desembaraço alfandegário brasileiro ainda são a maior parte deste prazo de entrega. Em menos de 100 dias esta coleção está nas lojas da empresa brasileira. Ficção? Há quem afirme que o primeiro carregamento já chegou e o segundo está embarcado. O terceiro, este ainda está em processo de desenvolvimento. Chegará às lojas junto com a coleção brasileira citada acima. Result Place Consultoria, Treinamentos e Coaching A Result Place Consultoria para empresas em Fortaleza – CE está fortemente ligada à gestão de processos, consultoria de vendas, consultoria de planejamento estratégico, gestão de empresas e consultoria financeira, além de coaching e treinamentos.